Una reflexión sobre la repercusión que tiene para las organizaciones captar buen talento

No hay nada que subraye y ponga el foco en la importancia de tener talento con más vehemencia que encontrarse en medio de una crisis. Estos últimos ocho meses, todas las organizaciones han tenido que hacer frente a decisiones importantes: ya sea porque han tenido que adaptar su modelo económico a gran velocidad para sobrevivir a las consecuencias de la pandemia, o porque han tenido que comprender cómo proteger sus trabajadores desde un punto de vista sanitario y financiero en plena recesión económica. Lo que determina la capacidad de éxito de una empresa no es la estrategia, la salud financiera o su misión corporativa. Son las personas. En lenguaje de Recursos Humanos, a eso llamamos Talento.

Nunca antes, a lo largo de mis 20 años de carrera en el Talent Development&Leadership, había observado con tanta claridad la importancia del rol del talento dentro de una organización de la forma en que lo hago hoy, en el contexto actual. Es, en momentos como este, que el liderazgo es visto como un punto clave y referencial, y con eso estoy de acuerdo. Disponer de un liderazgo fuerte es esencial. Sin embargo, a veces, cuando nos referimos constantemente al concepto de liderazgo, hay un número considerable de personas que desconectan y no se ven reflejados en la palabra «líder» y, en consecuencia, consideran este concepto como un tópico. Yo propongo que todos seamos líderes. Todos jugamos un papel importante en mantener este ecosistema llamado organización: tanto si servimos como modelo de los valores de la organización para los demás empleados, como si servimos para conseguir los resultados esperados, cada trabajador es una parte fundamental del engranaje organizacional.

Cuando llega el momento decisivo, es clave que los equipos tengan un talento que crea y comparta los valores de la empresa

Las organizaciones que valoran altamente el talento, que valoran la forma de evaluarlo, captarlo, retenerlo y desarrollarlo están en una mejor posición a la hora de sobrevivir a una pandemia, de continuar evolucionando e innovando y de convertirse en un polo de atracción para el talento. Obviamente, ninguna organización admitirá que no pone en valor el talento. De todos modos, algunas sí admitirán que valoran más la experiencia y las credenciales en detrimento del potencial. Otras se centrarán completamente en contratar alguien para una posición muy genérica, sin discernir si el talento seleccionado es talento que puede crecer dentro de la organización. Hay que tener presente esto: una entidad puede contratar las personas más inteligentes y brillantes, pero el talento que no se alinea con la visión de la compañía no podrá integrarse al completo ni generará el impacto deseado.

Es complicado poner por escrito cuáles son los atributos que comparten los grandes talentos. Como sabemos, todos los talentos individuales exhiben sus propias fortalezas y su particular manera de conseguir resultados. Esto es, en esencia, la importancia que tiene la diversidad dentro de una organización. Cuando llega el momento decisivo, es clave que los equipos tengan un talento que crea y comparta los valores de la empresa, así como capacidad de aprender a ser ágil, resiliente y empático.

Si una organización basa su estrategia de captación de talento en altas remuneraciones y compensaciones, ¿cómo actuarán estos individuos cuando se les pida trabajar más por el mismo o, incluso, menor salario?

Para que una estrategia dedicada al talento tenga éxito es necesario que los miembros del equipo tengan la sensación de que sirven a un propósito. Cuando las cosas van mal y los incentivos para trabajar no son tan lucrativos, ser capaz de creer en el talento que se mueve por una motivación intrínseca (aquella que no depende de factores que benefician directamente al individuo) es esencial. Si una organización basa su estrategia de captación de talento en altas remuneraciones y compensaciones, ¿cómo actuarán estos individuos cuando se les pida trabajar más por el mismo o, incluso, menor salario? Aquellos miembros del equipo que se sientan orgullosos de su contribución a un propósito superior serán mucho más productivos.

Todos hemos trabajado alguna vez en alguna compañía en que las palabras bien sonantes están a la orden del día pero que, en cambio, estas no se corresponden a los atributos que se buscan a la hora de contratar trabajadores ni, mucho menos, a la hora de asignar la remuneración correspondiente.

De acuerdo con un estudio publicado en 2017 por Korn y Ferry, aprender a ser ágil es el indicador más fiable del talento con gran potencial. El estudio demostró que las personas con este tipo de talento tienen hasta 5 veces más posibilidades de ser contratados y también de ser ascendidos el doble de rápido en relación a los otros. En términos de ganancias para el negocio, aquellas empresas que tienen líderes «ágiles» generan un 25% más de beneficios marginales que sus compañeros. ¿Pero qué significa aprender a ser ágil? Aquellos individuos que lo aprenden saben qué hacer en los momentos de incertidumbre. Son capaces de creer en su habilidad de recopilar información rápidamente, colaborar, ser flexibles y estar abiertos a nuevas ideas y soluciones. Son conscientes de ellos mismos y, además, son humildes para aprender de las experiencias y los errores y aplicar este aprendizaje a situaciones presentes. No tienen miedo de comprometerse con proyectos en los que el éxito no está garantizado. En resumen, lo que valoran es aprender.

Con el fin de insuflar optimismo y resiliencia, debemos asegurarnos de que los trabajadores no dividen los problemas en una visión binaria de “todo bien” o “todo mal”

La resiliencia es una competencia muy necesaria en el mundo VICA en el que vivimos. VICA significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad y parece que describe perfectamente el 2020 y el futuro a corto plazo. Nunca antes las empresas se habían tenido que focalizar tanto en el bienestar mental de sus trabajadores ni en su habilidad de ser resilientes ante la adversidad. Las organizaciones se están centrando, cada vez más, en cómo pueden ayudar a sus trabajadores a desarrollar la resiliencia para evitar que se sientan sobrepasados ​​y paralizados ante la toma de decisiones. ¿Pero cómo deberían hacerlo las organizaciones para desarrollar la resiliencia? El psicólogo Martin Seligman ha explicado esto en términos de poseer optimismo o pesimismo. Con el fin de insuflar optimismo y resiliencia, debemos asegurarnos de que los trabajadores no dividen los problemas en una visión binaria de «todo bien» o «todo mal». Cuando asesoramos talento, es importante identificar momentos en los que el trabajador en cuestión ha superado alguna adversidad a lo largo de su vida. ¿Fue capaz de demostrar una habilidad para sobreponerse a los pensamientos negativos y los resultados incluso en momentos de gran dificultad? Esto es lo que hay que preguntarse. Esta es una gran lección que pueden aplicar en el próximo reto que encuentren en el ámbito laboral.

A medida que el trabajo se complica y pide más trabajo en equipo y colaboración, la habilidad de empatizar con nuestros compañeros de trabajo y comprender cuál es su punto de vista es importantísimo de cara a formar una organización competente. En la medida en que nos hemos ido viendo los unos a otros a través de las pantallas con Zoom cuando trabajábamos mientras aparecían de fondo nuestros hijos y animales domésticos, creo que una cosa que habremos aprendido de la Covid será el hecho de haber desarrollado un poco más de empatía hacia los demás. Ver estas escenas cotidianas parece que ha hecho que sintiéramos a nuestros compañeros de trabajo más cercanos, más humanos. Las organizaciones que continúen dando importancia al bienestar de sus trabajadores, comprobando de forma regular y preguntando directamente a los empleados como se sienten, es probable que consigan que estos trabajadores puedan ponerse en el lugar de otro compañero de trabajo cuando, en el futuro, haya un conflicto o una diferencia de opinión. Los líderes y trabajadores que puedan mostrar empatía y un interés genuino en cuidar los miembros de su equipo continuarán remando. Al final, todos somos personas. Y esta es mi creencia: que las personas trabajan para personas, no para organizaciones.