Una reflexió sobre la repercussió que té per les organitzacions captar bon talent

No hi ha res que subratlli i posi el focus en la importància de tenir talent amb més vehemència que trobar-se enmig d’una crisi. Aquests últims vuit mesos, totes les organitzacions han hagut de fer front a decisions importants: ja sigui perquè han hagut d’adaptar el seu model econòmic a gran velocitat per sobreviure a les conseqüències de la pandèmica, o perquè han hagut de comprendre com protegir els seus treballadors des d’un punt de vista sanitari i financer en plena recessió econòmica. Allò que determina la capacitat d’èxit d’una empresa no és l’estratègia, la salut financera o la seva missió corporativa. Són les persones. En llenguatge de Recursos Humans, d’això en diem Talent.

Mai abans, al llarg dels meus 20 anys de carrera al Talent Development&Leadership, havia observat amb tanta claredat la importància del rol del talent dins d’una organització de la forma en què ho faig avui, en el context actual. És, en moments com aquest, que el Lideratge és vist com un punt clau i referencial, i hi estic d’acord. Disposar d’un lideratge fort és essencial. Tot i això, a vegades, quan ens referim constantment al concepte de lideratge, hi ha un nombre considerable de persones que desconnecten i no es veuen reflectits en la paraula “líder” i, en conseqüència, consideren aquest concepte com a un tòpic. Jo proposo que tots siguem líders. Tots juguem un paper important en mantenir aquest ecosistema anomenat organització: tant si servim com a model dels valors de l’organització per als altres empleats, com si servim per aconseguir els resultats esperats, cada treballador és una part fonamental de l’engranatge organitzacional.

Quan arriba el moment decisiu, és clau que els equips tinguin un talent que cregui i comparteixi els valors de l’empresa

Les organitzacions que valoren altament el talent, que valoren la forma d’avaluar-lo, captar-lo, retenir-lo i desenvolupar-lo estan en una millor posició a l’hora de sobreviure a una pandèmia, de continuar evolucionant i innovant i de convertir-se en un pol d’atracció pel talent. Òbviament, cap organització admetrà que no posa en valor el talent. De totes maneres, d’altres sí que admetran que valoren més l’expertesa i les credencials que no pas potencial. Unes altres se centraran completament a contractar algú per a una posició molt genèrica, sense discernir si el talent seleccionat és talent que pot créixer dins l’organització. Cal tenir present això: una entitat pot contractar les persones més intel·ligents i brillants, però el talent que no s’alinea amb la visió de la companyia no podrà integrar-s’hi al complet ni generarà l’impacte desitjat.

És complicat posar per escrit quins són els atributs que comparteixen els grans talents. Tal com sabem, tots els talents individuals exhibeixen les seves pròpies fortaleses i la seva particular manera d’aconseguir resultats. Això és, en essència, la importància que té la diversitat dins d’una organització. Quan arriba el moment decisiu, és clau que els equips tinguin un talent que cregui i comparteixi els valors de l’empresa, així com capacitat d’aprendre a ser àgil, resilient i empàtic.

 Si una organització basa la seva estratègia de captació de talent en altes remuneracions i compensacions, com actuaran aquests individus quan se’ls demani treballar més pel mateix o, fins i tot, menor salari?

Per tal que una estratègia dedicada al talent tingui èxit és necessari que els membres de l’equip tinguin la sensació que serveixen a un propòsit. Quan les coses van mal dades i els incentius per treballar no són tan lucratius, ser capaç de creure en el talent que es mou per una motivació intrínseca (aquella que no depèn de factors que beneficien directament l’individu) és essencial. Si una organització basa la seva estratègia de captació de talent en altes remuneracions i compensacions, com actuaran aquests individus quan se’ls demani treballar més pel mateix o, fins i tot, menor salari? Aquells membres de l’equip que se sentin orgullosos de la seva contribució a un propòsit superior seran molt més productius.

Tots hem treballat alguna vegada en alguna companyia en què les paraules ben sonants estan a l’ordre del dia però que, en canvi, aquestes no es corresponen als atributs que se cerquen a l’hora de contractar treballadors ni, encara menys, a l’hora d’assignar la remuneració corresponent.

D’acord amb un estudi publicat el 2017 per Korn i Ferry, aprendre a ser àgil és l’indicador més fiable del talent amb gran potencial. L’estudi va demostrar que les persones amb aquest tipus de talent tenen fins a 5 vegades més possibilitats de ser contractats i també de ser ascendits el doble de ràpid en relació als altres. En termes de guanys pel negoci, aquelles empreses que tenen líders “àgils” generen un 25% més de beneficis marginals que els seus companys. Però què significa aprendre a ser àgil? Aquells individus que ho aprenen saben què fer en els moments d’incertesa. Són capaços de creure en la seva habilitat de recopilar informació ràpidament, col·laborar, ser flexibles i estar oberts a noves idees i solucions. Són conscients d’ells mateixos i, a més, són humils per aprendre de les experiències i els errors i aplicar aquest aprenentatge a situacions presents. No tenen por de comprometre’s amb projectes en què l’èxit no està garantit. En resum, allò que valoren és aprendre.

Per tal d’insuflar optimisme i resiliència, hem d’assegurar-nos que els treballadors no divideixen els problemes en una visió binària de “tot bé” o “tot malament”

La resiliència és una competència molt necessària en el món VICA en el qual vivim. VICA significa  volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat i sembla que descriu perfectament el 2020 i el futur a curt termini. Mai abans les empreses s’havien hagut de focalitzar tant en el benestar mental dels seus treballadors ni en la seva habilitat de ser resilients davant l’adversitat. Les organitzacions s’estan centrant, cada vegada més, en com poden ajudar als seus treballadors a desenvolupar la resiliència per evitar que se sentin sobrepassats i paralitzats davant la presa de decisions. Però com ho haurien de fer les organitzacions per desenvolupar la resiliència? El psicòleg Martin Seligman ha explicat això en tremes de posseir optimisme o pessimisme. Per tal d’insuflar optimisme i resiliència, hem d’assegurar-nos que els treballadors no divideixen els problemes en una visió binària de “tot bé” o “tot malament”. Quan assessorem talent, és important identificar moments en què el treballador en qüestió ha superat alguna adversitat al llarg de la seva vida. Va ser capaç de demostrar una habilitat per sobreposar-se als pensaments negatius i als resultats fins i tot en moments de gran dificultat? Això és el que ens hem de preguntar. Aquesta és una gran lliçó que poden aplicar en el proper repte que trobin en l’àmbit laboral.

A mesura que la feina es complica i demana més treball en equip i col·laboració, l’habilitat d’empatitzar amb els nostres companys de feina i comprendre quin és el seu punt de vista és importantíssim de cara a formar una organització competent. En la mesura en què ens hem anat veient els uns als altres a través de les pantalles amb Zoom quan treballàvem mentre apareixien de fons els nostres fills i animals domèstics, crec que una cosa que haurem après de la Covid serà el fet d’haver desenvolupat una mica més d’empatia cap als altres. Veure aquestes escenes quotidianes sembla que ha fet que sentíssim els nostres companys de feina més pròxims, més humans. Les organitzacions que continuïn donant importància al benestar dels seus treballadors, comprovant-ho de forma regular i preguntant directament als empleats com se senten, és probable que aconsegueixin que aquests treballadors puguin posar-se en el lloc d’un altre company de feina quan, en el futur, hi hagi un conflicte o una diferència d’opinió. Els líders i treballadors que puguin mostrar empatia i un interès genuí en cuidar els membres del seu equip continuaran remant. Al final, tots som persones. I aquesta és la meva creença: que les persones treballen per persones, no per organitzacions.